Antes de ponerse a elaborar el Proyecto de dirección tenemos que asegurarnos de conocer realmente nuestro centro. Para realizar un análisis del mismo, se cuenta con una excelente técnica llamada análisis DAFO. El objetivo de esta técnica es hacer un breve diagnóstico de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades  que suponen retos y desafíos para el centro educativo con el fin de facilitar el trabajo al candidato a la director/a a la hora de elaborar el Proyecto de dirección. Así mismo veremos en qué consiste el diagnóstico institucional de problemas y otras técnicas que nos permitirán conocer a fondo nuestro centro.

Centraremos a continuación nuestro interés en la definición de los objetivos del proyecto de dirección y en el consiguiente plan de actuación para el logro de los mismos. A tal efecto, con la perspectiva puesta en los objetivos del proyecto, hemos estimado dos aspectos de interés para su formulación: las competencias de la dirección en el sistema educativo y los criterios de evaluación de su desempeño, que pueden estimarse para situar las áreas de mejora y las actuaciones tras el análisis de partida considerado en el análisis DAFO y las otras técnicas vistas.

Y en todo momento, consideraremos la evaluación inicial, continua y final proyecto de dirección, vinculada a la del desempeño directivo.

El diagnóstico del centro, a través del análisis del contexto, nos ofrece una panorámica general muy amplia y a veces inabarcable de su situación. Por lo que necesitamos disponer de unas herramientas que nos permitan organizar y priorizar, en base a los criterios de urgencia, necesidad e importancia. Así elaboraremos un mapa de necesidades que nos servirán de base para fijar los objetivos del proyecto.

En este segmento presentamos varias herramientas útiles en la fase previa de elaboración del proyecto que nos van a permitir conocer las capacidades y competencias del Equipo directivo y de los líderes del grupo con los que vamos a trabajar mano a mano durante nuestro período de dirección, así como aquellas habilidades que nos identifican de forma individual con el perfil de liderazgo eficaz.

Estas herramientas bien aplicadas en equipo puede ofrecer datos interesantes para valorar las capacidades y habilidades de cada miembro del equipo y así formar un grupo cohesionado y eficaz. Un grupo estará cohesionado y será eficaz cuando las carencias de uno se complementan o cubren con las habilidades de los demás.

Cuando se aplican herramientas de carácter personal hay que posicionarse ante ellas con humildad y sentido del humor. Humildad porque siempre nos van a proporcionar datos que nos afectan emocionalmente ya sea porque confirman mi lado bueno y gratificante o porque nos ofrecen el lado menos grato de las carencias.

Las herramientas que ahora les ofrecemos poseen un alto nivel de validación y pueden ser muy útiles no solo para su vida profesional sino personal. Son las siguientes y vamos a explicar la utilidad de su aplicación.

a) Test diagnóstico sobre capacidades del equipo directivo. TEST DE ADIZES.

Si un candidato ha decidido presentarse con su equipo directivo, daría mayor sensación de seriedad y de profesionalidad ofrecer una panorámica de capacidades del equipo en su conjunto respecto a los cinco ámbitos de la gestión y organización educativa, que ya hemos presentado anteriormente y que nos va a permitir conocer el perfil o perfiles de cada uno de los miembros y comprobar si podemos formar un equipo coherente y eficiente.

 b) Técnica del diagnóstico institucional de problemas.

Es indiscutible que en un centro educativo como en cualquier organización colectiva se producen infinidad de problemas de todo tipo que dificultan la consecución de los objetivos. A veces no somos conscientes de cómo inciden en el desarrollo de la marcha del centro, porque los desconocemos o porque somos incapaces de tomar medidas para solucionarlos. Para llevar a cabo la gestión de un proyecto, es importante saber identificar los problemas y situarse bien ante las circunstancias que los provocan. Los docentes no estamos acostumbrados a diagnosticar problemas por razones que a nadie se escapan: no hemos recibido formación inicial específica en gestión y tenemos otro estilo de trabajo. Por eso, cuando intentamos hacerlo, generalizamos y conceptualizamos, pero no identificamos los problemas. Sin embargo sin análisis previo y sin diagnóstico institucional difícilmente podremos planificar y programar nuestra acción educativa y establecer prioridades. Más que gestionar el centro, será la propia turbulencia con su dinámica desestabilizadora la que nos arrastre a nosotros.

La técnica de diagnóstico institucional de problemas, sirve para analizar nuestro entorno interno y externo tan complicado y tan cambiante.

 c) Técnica FCE (Factores Críticos de Éxito).

Esta herramienta nos permite identificar aquellos aspectos que funcionan muy bien en el centro de referencia. Son los factores críticos de éxito que garantizan al centro cierto prestigio en la zona. Pueden constituir también las “razones” por las que las familias eligen nuestro centro y no otro. Por ejemplo. “Nuestro centro tiene comedor, La relación con las familias por parte de todo el profesorado es amable y acogedora, el nivel de satisfacción de los alumnos es muy alto en la mayor parte de los cursos, Los resultados de las evaluaciones diagnósticas están muy por encima de los centros de nuestro entorno”

Es muy importante realizar esta actividad porque los objetivos del proyecto de dirección no solo deben centrarse en la solución de problemas o en la mejora de situaciones, sino también en el mantenimiento, incluso mejora de los factores que le dan prestigio al centro.

Para identificar cuáles son estos factores proporcionamos una herramienta que encontrarás en el anexo y presenta los siguientes seis apartados. El objetivo de la actividad es examinar y reconocer los aspectos que funcionan muy bien en cada uno de los siguientes ámbitos:

  d)  Técnica DAFO.

El objetivo de esta técnica es hacer un breve diagnóstico de LAS DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES que suponen retos y desafíos para el centro con el fin de facilitar el trabajo al candidato a director/a a la hora de elaborar el Proyecto de dirección

Son aquellos aspectos del funcionamiento del centro cuya fragilidad o mala gestión puede dañar la imagen y dificultar la consecución de los objetivos y los resultados de la organización. Las debilidades surgen en el interior del centro, por consiguiente son INTERNOS y se pueden observan en el momento PRESENTE. Como podrá suponerse dependen de la habilidad y la responsabilidad del equipo directivo para convertirse en fortalezas.

Por el contrario son aquellos aspectos de la vida del centro que actualmente (PRESENTE) y a nivel (INTERNO) funcionan muy bien y que representan los factores críticos de éxito que hacen atractiva la oferta a las familias y producen satisfacción a la comunidad escolar.

Son todos aquellos aspectos normalmente de carácter inquietante que provienen de fuera (EXTERNOS) y que pueden debilitar y hacer peligrar nuestro proyecto y nuestro trabajo de cara al FUTURO ya sea a medio o largo plazo.

Son aquellas circunstancias propias del contexto EXTERNO o de la coyuntura socioeconómica y legal que pueden garantizar el éxito de nuestro proyecto ofreciéndonos ventajas y beneficios si somos capaces de conocerlas y aprovecharlas.

El proyecto de dirección debe reflejar todas aquellas áreas detectadas en el análisis diagnóstico del centro docente. A partir de las herramientas de análisis vistas en el apartado anterior, es fácil detectar aquellos aspectos o áreas que requieren/necesitan una mejora en el centro.

Las áreas de mejora pueden ir encaminadas a mejorar:

Otra estructura que puede ayudar a la hora de plantearse áreas de mejora surgidas en el análisis previo sería esta:

Tras haber detectado todas aquellas áreas de mejora importantes, se procede a la redacción del proyecto de dirección.

Suele ser una etapa muy laboriosa, sobre todo para aquellas personas que se enfrentan por primera vez, en solitario, a desarrollar un trabajo de este tipo. Con el fin de facilitar la redacción del programa, presentaremos a continuación, de forma esquemática, un conjunto de procedimientos que son los mismos que suelen recomendarse para redactar cualquier proyecto de tipo administrativo o de gestión.

Normas de redacción

 Estructura interna de un proyecto

Es conveniente, en la redacción, seguir el orden lógico de cualquier planificación como:

 Diagrama del proyecto

Para facilitar la estructura y sistematización del proyecto se sugiere dar un título a cada fase del mismo donde convenga teniendo en cuenta un modelo de estructura que te facilitará el trabajo de elaboración a lo largo del todo el proyecto. Por ejemplo.

La LOMLOE determina de manera genérica que el proyecto de dirección deberá incluir, entre otros aspectos, los objetivos, las líneas de actuación y la evaluación del mismo. Si se revisan las convocatorias de las Administraciones educativas, cuando concretan las líneas de actuación del proyecto, pueden advertirse las siguientes:

Referencias que guardan relación con las dimensiones ya estimadas en la definición de los objetivos del proyecto, para cuyo logro se establece el plan de actuación. Resulta claro, por tanto, que este plan ha de estar asociado a los objetivos del proyecto: cada uno de los objetivos -deducidos del análisis de partida y, sobre todo, de las líneas de mejora- se desarrolla, entonces, con un número determinado de actuaciones. Un aspecto de interés está relacionado con las prioridades, ya establecidas en el calendario de los objetivos, además de plantearse las actuaciones del plan con criterios de realismo y viabilidad.

El “formato” para presentar y desplegar las actuaciones resulta, en este caso, de suficiente interés. Y, por ello, una elaboración ajustada podría considerar, para cada uno de los objetivos:

El proyecto de dirección es un marco de planificación que comparte naturaleza y alcance, además de guardar coherencia, con otros proyectos institucionales. De manera especial, con el proyecto educativo del centro, las normas de organización y funcionamiento y el proyecto de gestión. Esto es, las características de cualquier institución, guiada por un patrón de objetivos y finalidades, exigen, aunque solo sea con carácter instrumental, actuaciones sistemáticas que dirijan su funcionamiento. Ya se estimaron, en la unidad 1 de este módulo, los niveles o ámbitos de planificación de las organizaciones complejas; para considerar, en el ámbito de la planificación y la gestión de proyectos, el propio proyecto de dirección,

La LOMLOE considera los proyectos institucionales, relacionados con la planificación de la actividad educativa de los centros, en su título V, “Participación, autonomía y gobierno de los centros”. Así, el capítulo II de este título considera, en el ámbito de la “Autonomía de los centros”, el proyecto educativo, el proyecto de gestión, las normas de organización, funcionamiento y convivencia, así como la programación general anual. Se establece también, en el punto 4, la posibilidad de adoptar “innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo, formas de organización, normas de convivencia o ampliación del calendario escolar o del horario de áreas o materias”.

El cuadro siguiente detalla el alcance de cada uno de proyectos o marcos institucionales de planificación con los que se vincula el proyecto de dirección, de tal forma que puedan adecuarse los recursos y la organización del centro para el logro de los objetivos propuestos.

Además, han de tenerse en cuenta las acciones destinadas a fomentar la calidad de los centros docentes, con fundamento en el refuerzo de la autonomía de los centros y en la potenciación de la función directiva. El proyecto de dirección resulta, entonces, un marco principal para considerarlas, toda vez que, como considera el artículo 122 bis de la LOMLOE, en su punto 2:

“Las Administraciones educativas fomentarán acciones de calidad educativa que partirán de una consideración integral del centro y podrán tomar como referencia diversos modelos de análisis y gestión. A tal fin, los centros docentes que desarrollen estas acciones deberán presentar una planificación estratégica que incluirá los objetivos perseguidos, los resultados que se pretenden obtener, la gestión que se ha de desarrollar con las correspondientes medidas para lograr los resultados esperados, así como el marco temporal y la programación de actividades.
La realización de las acciones de calidad educativa estará sometida a rendición de cuentas por el centro docente.”

El uso estratégico de los recursos, para que puedan ajustarse a los objetivos del proyecto de dirección, debe estimar la naturaleza y contenidos del proyecto de gestión, en el que se incluyen, entre otros elementos de interés, la gestión del personal y la ordenación y utilización de los recursos. Pero todos los ámbitos de la autonomía de los centros (pedagógica, organizativa y de gestión) han de considerarse con objeto de adecuar los recursos y la organización al logro de los objetivos propuestos. Así se hace en el plan de actuación del proyecto, desarrollado en el segmento siguiente, con algunas orientaciones generales que pueden adelantarse desde este espacio de la organización y los recursos:

En definitiva, el proyecto de dirección se vincula con el marco de acuerdos y decisiones de los proyectos institucionales. Es más, corresponde el director o directora la responsabilidad de que tales proyectos se lleven a término y, de manera directa, se le atribuye la competencia de “Ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del proyecto educativo del centro”.

a) Indicadores de logro.

En el plan de actuación del proyecto de dirección, hemos considerado distintos elementos en su estructura: las dimensiones, ámbitos o líneas de mejora, los objetivos, las actuaciones, los agentes o responsables, los calendarios y los indicadores de logro. Estos últimos, a los que prestamos atención especial ahora, son los referentes principales para la evaluación del proyecto de dirección; y su naturaleza, aunque seguidamente se aporten algunas definiciones, se aproxima a la de las evidencias del grado de logro de los resultados. De tal modo que pudieran identificarse junto a las intenciones y las concreciones del proyecto de dirección.

Una definición de indicador de educación que suele referirse es la formulada por la OCDE (1996) para caracterizarlo como “un dato (generalmente una medida estadística) que proporciona información acerca de la condición y el estado del sistema educativo, describe sus rasgos fundamentales y es útil para la toma de decisiones”. García y Aguirregaribia (2006) entienden como indicador un instrumento que proporciona información relevante de algún aspecto significativo de la realidad educativa: “Aquellos aspectos del sistema educativo de los cuales se puede obtener información que nos posibilite hacer una valoración, cuantitativa o cualitativa, y a partir de ella tomar decisiones cuyo objetivo sea la mejora de la institución, en su totalidad o en alguna de sus partes”. Así, aunque la valoración estadística y cuantitativa es predominante, los sistemas de indicadores también incorporan evidencias cualitativas, tales como la elaboración de documentos, la recogida de percepciones o valoraciones, o la adopción de acuerdos.

A su vez, se dispone de sistemas de indicadores a gran escala, que afectan al conjunto del sistema educativo en sus distintos ámbitos (es el caso del Sistema Estatal de Indicadores de la Educación), y cabe considerar indicadores más propios, específicos y operativos en el ámbito, como aquí nos ocupa, del proyecto de dirección. Luego, con esta perspectiva, podemos entender como indicador: el resultado de las actuaciones previstas para el desarrollo de los objetivos del proyecto de dirección, expresado en términos cuantitativos o cualitativos de logro, con el que es posible realizar una evaluación de proceso y final de la que deriven descripciones, justificaciones de los logros y, sobre todo, medidas o decisiones vinculadas al rendimiento de cuentas, al reconocimiento y a la mejora.

La elaboración de indicadores cuenta, asimismo, con características básicas. Se destacan (AGAEVE, 2014), entre estas, que los indicadores resulten:

 Por lo que, como criterios, han de estimarse:

Una cuestión importante, por otra parte, es el análisis comparado de los indicadores, puesto que en el proyecto de dirección pueden estimarse, por ejemplo, indicadores cuyo logro se establezca en función de la mejora de los resultados escolares, tomando como referencia medias de comparación. De ahí la consideración de índices socio-económicos y culturales, a partir de datos de contexto, socio-económicos y familiares, generalmente obtenidos mediante cuestionarios, que permiten situar las comparaciones de manera más equilibrada y pertinente. Tales índices no son elaborados directamente por los centros, pero, a partir de las evaluaciones externas de diagnóstico hasta ahora realizadas, es habitual que los informes den cuenta de tales índices.

Como forma sintética de estimar la utilidad y calidad de los indicadores, es bastante oportuno considerar las características de los indicadores clave de rendimiento (KPI por denominación en inglés, Key Performance Indicator), que se definen con el término, aunque en este caso acrónimo, SMART.

Considerados los criterios y orientaciones anteriores, pueden evitarse, además de las disfunciones que se advierten en la muestra de indicadores, algunas confusiones tales como la de asimilar, o elaborar con escasas diferencias, objetivos del proyecto e indicadores. Se comenzó caracterizando los primeros, los objetivos (también referidos en algunos casos como áreas o propuestas de mejora tras el diagnóstico inicial), a modo de intenciones, y los segundos, los indicadores, como evidencias del grado de logro de las actuaciones que concretan los objetivos. Luego es necesario cuidar la redacción de unos y otros, objetivos e indicadores, en función de su distinta naturaleza. Los indicadores, por tanto, se vinculan a las actuaciones. Y los objetivos, por su parte, pueden organizarse a partir de líneas de actuación, dimensiones o ámbitos generales del plan de actuación del proyecto de dirección.

b) Seguimiento y evaluación del proyecto.

Una vez estimados los indicadores de logro como referentes principales para la evaluación del proyecto, corresponde describir cómo se lleva a cabo esta y facilitar algunas herramientas para realizarla.

La evaluación de proceso interna corresponde de manera directa al director que presentó el proyecto, junto a su equipo directivo, para la que pueden recabarse asimismo informaciones o valoraciones de distintas instancias u órganos del centro, a fin de revisar el grado de cumplimiento de los objetivos y adoptar las medidas que resultarán necesarias. Suele realizarse en los momentos finales del curso, coincidiendo con la elaboración de la memoria final. La evaluación de proceso participativa concierne a los órganos y equipos de coordinación docente, teniendo en cuenta los indicadores del proyecto de dirección en el marco de las revisiones trimestrales de los resultados de los procesos de enseñanza y de aprendizaje. Y la evaluación de proceso externa, por último, se entiende como tal cuando, en el modelo anterior de evaluación participativa, un experto o asesor externo en evaluación de procesos, a solicitud del director o del equipo de coordinación pedagógica, interviene para desbloquear o facilitar el avance en el proceso de evaluación.

Por su parte, la evaluación final administrativa de los resultados concierne a la Administración educativa; si bien, como ya se adelantó, la consideración del proyecto de dirección no se estima, de manera general, en los criterios de evaluación que las Administraciones establecen y hacen públicos para la valoración del ejercicio directivo. La evaluación final institucional corresponde a la realizada por el Consejo Escolar del centro, a efectos de la valoración del ejercicio directivo, y su grado de desarrollo es desigual: desde el resultado de una valoración general que se resuelve con la votación favorable por la mayoría –suele aludirse a que sea absoluta- de sus miembros, hasta el análisis más pormenorizado en función de una guía o protocolo de actuación para considerar la valoración, entre otros aspectos, del logro de los objetivos del proyecto de dirección. El modelo de la evaluación objetiva de experto suele aplicarse en el ámbito de los centros privados o en sistemas con amplia autonomía o descentralización, generalmente para tomar decisiones relevantes como una nueva selección del director del centro. Del mismo que, en algunos casos, el experto, sobre todo en el caso de los sistemas educativos que subrayan el modelo de dirección por proyectos, puede asesorar y facilitar los procesos de evaluación final de los resultados.

En los procesos y estrategias de evaluación suelen considerarse además, y en función de los modelos anteriores, aspectos y elementos que conciernen a quiénes evalúan, y a qué, cuándo y cómo se evalúa. Como principio de partida, el referente básico para evaluación de un proyecto son los indicadores de logro establecidos en el mismo. Así lo sostienen tanto Álvarez y Santos (1996) como García y Aguirregabiria (2006) cuando dan respuesta a las cuestiones anteriores.

A su vez, la responsabilidad de la evaluación del ejercicio directivo guarda relación directa con la configuración del sistema educativo. En nuestro caso, aunque tiende a la descentralización, esta es más propia de la distribución de competencias entre el Estado y las Comunidades Autónomas que de la autonomía real conferida a los centros, ya que en el ámbito de las Comunidad Autónomas se adoptan tendencias asimismo centralizadoras. La responsabilidad de la evaluación suele atribuirse a la Inspección educativa, si bien en los desarrollos que adoptan las distintas Administraciones también se estima la realización de una memoria de autoevaluación del director, que suele incluir su valoración sobre el grado de los logro de los objetivos del proyecto, así como el pronunciamiento favorable del Consejo Escolar del centro.

El qué evaluar se relaciona con los criterios de evaluación del ejercicio directivo. Generalmente, estos criterios de evaluación se vinculan con las competencias directivas y se asocian a ámbitos de gestión como los sugeridos por Álvarez y Santos (1996) para la elaboración del proyecto de dirección: ejecutivo, administración, innovación e integración. Los momentos del cuándo ya se han adelantado al considerar el propio carácter de proceso y final que adopta la evaluación del proyecto de dirección. Y, con respecto al cómo, esos mismos autores consideran la utilidad de un informe escrito, preferentemente realizado por la dirección del centro y en los momentos de la evaluación final, donde se deje constancia de los antecedentes, de la evolución del proyecto, de la valoración con respecto al alcance de los objetivos en función de los indicadores, de la justificación de las acciones y los resultados, así como de una reflexión y propuesta personal.

Tal informe correspondería a una fase previa de evaluación de la dirección, considerada en el marco de un proceso, ajustado a las realidades del centro, que estima una fase de preparación del plan de evaluación, de aplicación del mismo y de información de los resultados, tal como se recoge en el cuadro siguiente. La estructura de este plan, además de a la realidad del centro, puede adaptarse el propio proceso institucional de evaluación del ejercicio directivo, dado que la elaboración de un informe o memoria del director -que toma como referencia el proyecto de dirección- así como la valoración del Consejo Escolar, también estimada en algunos desarrollos, pueden vincularse a las fases previstas en el plan.

A la hora de realizar tu proyecto de dirección, te recomendamos que sigas las recomendaciones que has podido ir siguiendo en todo este módulo, así como también te puede servir la guía del gobierno vasco para su redacción.

Otra herramienta que no debes desechar es ojear proyectos de dirección de compañeros y compañeras de profesión y obtener de ellos aquellos puntos fuertes que puedan ser de utilidad también en tu centro.

Projecte de direcció - IES Bovalar - Antonio Solano - Castellón

Proyecto de dirección IES Francisco Tomás y Valiente - Madrid

Proyecto de dirección CEIP Gonzalo Fernández de Córdoba

Proyecto de dirección CEIP Amelia Vega - Ejido (Teide)

Proyecto de dirección IES Pou Clar - Ontinyent (Valencia)

Proyecto de dirección CEIP Vicenta Tarín (Palos de la Frontera)

José María Vera, Juan Francisco Álvarez