3.E.- Gestión de los recursos humanos del centro

a) Concepto de capital humano

Reinhard Mohn en el “Triunfo del Factor Humano” afirma que “el éxito de una empresa depende decisivamente del desarrollo y potenciación de su capital humano”.

Aunque existe una tendencia en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador, no parece muy adecuado su uso para designar a personas y menos en un ámbito laboral tan especial como es el de la educación. No obstante usaremos la expresión recursos humanos en esta acepción exclusivamente en plural, para referirnos a la gestión de las personas, siguiendo la tendencia actual en las organizaciones que ha evolucionado hacia el uso de términos como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestión de Gente" y Capital Intelectual" para designar a las trabajadores que hacen vida en los espacios laborales y comparten unos objetivos comunes.

En el ámbito de las empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. El objetivo básico de su gestión es lograr identificar a los profesionales con los objetivos y la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos de la sociedad actual. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades

Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

Evidentemente en el ámbito de la función pública en que nos desenvolvemos la mayoría de estas funciones están fuera de la capacidad de gestión de un director de un centro docente, pero no debemos obviarlas todas, pues, la tendencia a dotar de mayor autonomía de gestión a los centros y a los directores puede ir haciendo necesarias habilidades para acertar en la selección de profesionales para implementar y desarrollar determinados proyectos propios de centros educativos.

Es más, el hecho de ser conscientes de que procesos como la formación del personal o sistemas para la retención del mismo en la empresa están estudiados y diseñados en ámbitos laborales dónde del éxito en el logro de sus objetivos depende la pervivencia de la misma, como directores nos debe llevar a reflexionar sobre lo que podemos nosotros hacer dentro de nuestro mayor o menor margen de autonomía. Así, si bien en la formación inicial del profesorado no tendremos ninguna capacidad de intervención, sí tendremos capacidad de influencia al proponer y gestionar a través de los centros de formación del profesorado distintas alternativas formativas (cursos, seminarios, grupos de trabajo) directamente relacionados con los proyectos de mejora del centro que son los que claramente se han demostrado más efectivos frente a cursos más genéricos y con dudosa influencia en la mejora del servicio que presta el centro educativo.

Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la gestión de los Recursos Humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones Laborales están formados y capacitados para gestionar los recursos personales del trabajo gracias a su formación y conocimientos adquiridos en áreas como psicología, sociología, legislación laboral, estadísticas y hasta higiene y seguridad laboral. Aunque no se espera de los directores tal grado de especialización, está idea si nos indica el recorrido formativo que cualquier aspirante a dirección debe iniciar, y que el propio interesado debe ir diseñando en función de sus propias necesidades y del conocimiento que tiene de sí mismo.

 

b) Gestión del capital humano. Habilidades técnicas.

A la hora de gestionar el capital humano del centro, la dirección del centro educativo tiene el reto de favorecer el engagement (concepto explicado en el apartado 2C del curso) del profesorado con el centro y su cultura organizacional (apartado 2B del curso). Para ello, el Equipo Directivo tiene que poner en práctica diversas habilidades técnicas que aprovechen el capital humano del centro y, en la medida de lo posible, lo potencien. Entre esas destrezas técnicas, se encuentran las siguientes:

• Planificación de proyectos: La visión, misión y valores del centro se desarrollan mediante diversas actuaciones, entre las que tienen especial relevancia los proyectos realizados a nivel de centro. La realización de diversos proyectos de centro promueve la implicación del profesorado con la cultura organizacional del mismo y la posibilidad de delegar tareas a miembros del claustro que se impliquen en comunicar y ejecutar esa cultura propia. Delegar este tipo de tareas en un miembro o un grupo del claustro promueve acercar la identidad del centro a los valores propios de cada profesional, siendo imprescindible otorgar la suficiente autonomía para modificar/actualizar la cultura organizacional del centro sin que se pierda la identidad del mismo.
  
• Comunicación: Incluye, además de la capacidad de trasmitir el mensaje correctamente, la capacidad de crear una estructura comunicativa que favorezca que todos los miembros del claustro se sientan enterados y escuchados, es decir, que mediante unas rutinas de reuniones, comunicaciones, coordinaciones, etc. el claustro sienta que conoce las actuaciones institucionales del centro y, a su vez, se vea partícipe de esas propias actuaciones pudiendo aportar en determinados foros.
  
• Motivación: Habilidad para involucrar al profesorado en el proyecto común de centro. En definitiva, crear una cultura de centro que haga sentirse al personal del mismo importante.
• Organización de recursos: El conocimiento y las destrezas para identificar, obtener y organizar los recursos adecuados para asegurar el éxito de los proyectos. La propia práctica va desarrollando esta habilidad, pero es también útil mantener una actitud expectante y abierta a las posibilidades del entorno e integrar hábitos de lectura y recogida de información emanada desde las distintas Administraciones que a través de distintas convocatorias facilitan la obtención de recursos adicionales a los centros.
• Management: habilidad tanto para dirigir equipos, reuniones y alcanzar acuerdos como para reconocer a los miembros del claustro en los que delegar coordinaciones y tareas concretas.
  
• Gestión del tiempo: habilidad para gestionar con eficiencia el tiempo propio y el del colectivo de profesionales.
• Gestión del conflicto: Tratado en el apartado 2C de este curso.
  
• Evaluación: Capacidad para sentir el clima y para evaluar las actuaciones, siendo capaz de establecer los mecanismos apropiados para hacer un seguimiento sistemático y para modificar actuaciones individuales y grupales y los procesos generales de actuación.
• Autoevaluación: Habilidad para evaluar sus propias actuaciones en función del feedback recibido. Esta capacidad de adaptar las actuaciones iniciales a la información reportada por el resto de profesionales del centro es imprescindible para que estas actuaciones sean efectivas y 
• Profesionalidad: La capacidad y deseo de mantener los patrones de comportamiento apropiados a la profesión, en la prestación del servicio educativo.

 

 

 

c) Gestión de recursos humanos. Habilidades personales.

El ejercicio de la dirección requiere de unas habilidades técnicas de gestión, y en el ámbito de la dirección de personas, también de una serie de destrezas personales para la relación que facilita enormemente la puesta en práctica de las anteriores. Unas y otras son deseables y esperables en todo equipo directivo y el director debe acertar al formar un equipo en el que en la suma de sus miembros se den el mayor número de estas destrezas y habilidades, de modo que una adecuada distribución de tareas entre sus miembros permita realizar una gestión eficaz y eficiente.

Algunas destrezas personales esperables en los directores:

• Claridad y concisión en la expresión: La habilidad para expresar hechos y opiniones con economía y rigor, tanto oralmente como por escrito. Los discursos grandilocuentes o teóricos no generan credibilidad, contribuyen a la falta de valoración de los que los utilizan y se convierten en barrera para la comunicación. Los mensajes claros, concretos y directos son más fácilmente escuchados y seguidos y permiten el intercambio de información y opiniones que contribuyen a crear el clima adecuado para la participación y a la vez cultura de centro.
• Trabajo en equipo: La capacidad para actuar juntamente con otros en la consecución de tareas compartidas, tanto en el liderazgo del grupo como siendo un miembro más. Determinación para situar las necesidades del grupo por encima de los deseos personales. Los centros educativos actuales presionados por las crecientes exigencias sociales se han convertido en organizaciones complejas, imposibles de ser dirigidas por una persona en exclusividad. La labor de equipo en el siglo XXI nadie la discute. Sin embargo es curioso como muchos directores que se lamentan de la falta de trabajo en equipo se muestran incapaces ellos mismos para trabajar así con sus colaboradores más inmediatos que junto a él conforman el equipo directivo del centro. La primera ocupación de todo director en esta línea es convertir el equipo directivo en ejemplo y motor de este estilo de trabajo. De otro modo la incoherencia entre lo que se predica y se exige pronto se vuelve en contra del propio director. Generar una estructura de funcionamiento, delegar y repartir funciones, y transmitir una imagen real de equipo es una estrategia básica. Por tanto todo director debe analizar cuál está siendo su conducta en este sentido y su capacidad para ello, corrigiendo aquellas pautas de actuación que entorpezcan esta labor.

 

d) Gestión de recursos humanos. Su gestión desde la norma.

A diferencia de la empresa privada la Administración Pública está altamente influida por normas propias que regulan su funcionamiento. Mientras que las primeras están afectadas por leyes de carácter general, pero gozan de alto grado de autonomía, en el ámbito de la Administración su organización y funcionamiento está determinado por un elevado número de normas. La gestión de los Recursos Humanos está condicionada por la regulación de la denominada Función Pública lo que nos obliga como directores a conocer todas aquellas disposiciones que influyen en las decisiones que como responsables de personal vamos a tener que adoptar a lo largo de nuestra gestión.

Defendemos que el director de un centro debe tener siempre un mayor conocimiento de la norma que el resto de los docentes, especialmente en un ámbito tan complejo y delicado como es este, pues, como responsable último le va a permitir tomar decisiones siempre ajustadas a la misma. Es condición imprescindible que el director de un centro actúe con objetividad, profesionalidad e imparcialidad, lo que le dotará de autoridad moral, le evitará problemas innecesarios, le ayudará a trasmitir seguridad al resto del profesorado, y desde ese profundo conocimiento de la misma le permitirá flexibilidad cuando la situación así lo aconseje sabiendo los límites a los que puede llegar.

Si la gestión de otros ámbitos de la vida del centro o el ejercicio del liderazgo no es una labor sencilla, esté ámbito de gestión es especialmente complicado dado el modelo de dirección español, fruto de la evolución desde la publicación de la LODE y los sucesivos cambios que ha venido sufriendo. Se trata de un modelo no profesional que ha llevado al concepto de director-compañero frente al concepto de director-líder lo que dificulta especialmente el cumplimiento de las competencias en materia de gestión de personal, especialmente si el candidato a director no es un profesional maduro y con las ideas claras. Las nuevas generaciones de directores tienen el reto de contribuir al cambio cultural necesario para que la figura del director sea la de un líder con autoridad formal y real para dirigir el centro educativo en todos sus ámbitos, incluido el de las personas. En este proceso hay que evitar los bandazos y caer en la tentación de imponer la norma porque sí, pues, esta actitud se ha mostrado también claramente ineficaz en orden a conseguir la básica implicación del profesorado en el proyecto común del centro.

Por todo ello lo primero que todo director de un centro público debe conocer son las funciones y competencias que le asigna la norma. Éstas están fijadas en la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, en su artículo 132. Competencias del director.

Analizando tan sólo las cinco primeras competencias que le asigna esta ley de ámbito estatal y carácter básico a los directores observamos que tienen que ver fundamentalmente con dirigir personas y con liderar equipos, lo cual requiere de unas habilidades básicas y especialmente en el ámbito de la enseñanza pública. Además, también hablan de hacer cumplir la norma y ejercer la jefatura, una de las tareas más ingratas para un profesional que ejerce sus funciones en un ámbito en el que la cultura de lo público la hace especialmente difícil. Requiere que el director tenga un conocimiento de la norma por encima del resto de profesores que trabajan en el centro, una voluntad de asumirla y cumplirla y una habilidad especial para hacerlo.

Otro aspecto muy regulado son los Derechos y Deberes del profesorado, entre los que se encuentran los permisos y licencias, aspecto este muy del día a día y en el que una gestión justa y equilibrada hará que el director se la juegue. Las normas del juego deben ser claras, los procedimientos transparentes. Una aplicación laxa de la norma por parte de algunos profesionales junto con la actitud de otros para los que el acceso a la función pública supuso el fin de toda necesidad de esfuerzo, han contribuido a una visión despectiva del funcionario público. Es responsabilidad del director fomentar una imagen real de seriedad y responsabilidad, al igual que de equidad y justicia. Se deben evitar situaciones personales de abuso que no hacen sino desanimar a los comprometidos y responsables, todo ello desde una posición de equilibrio entre el respeto a los derechos personales recogidos en la norma con el compromiso con el proyecto común del centro. En este sentido es imprescindible conocer la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (EBO) cuyo texto luego se ha visto refundido en el Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre de 2015 (aquí). Esta norma prevé que las Administraciones dicten sus propias leyes de la función pública, por lo que dependiendo del ámbito territorial donde desarrollemos nuestra labor deberemos conocer igualmente la normativa propia, así como los posibles acuerdos o convenios que se hayan firmado con los órganos territoriales de representación de los profesores, pues, matizarán lo recogido en la norma básica.

El siempre ingrato, pero irrenunciable ámbito del Régimen Disciplinario debe ser asumido por los directores como una de sus funciones. Una aplicación con objetividad e imparcialidad de las normas que regulan esto, contribuirán junto con lo dicho en el párrafo anterior a generar un clima de profesionalidad en el centro a la mejora de la imagen que proyectamos al exterior. Las normas que el director necesita conocer son el Título VII del citado EBO, así como las distintas leyes de la Función Pública de las distintas Administraciones junto con el Real Decreto 33/1986, de 10 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de Régimen Disciplinario de los Funcionarios de la Administración del Estado (aquí).

Las distintas normas dictadas en el ámbito territorial de cada Administración Educativa que regula la organización del centro, suelen fijar el modo en el que los directores deben proceder para realizar la distribución de funciones y asignación de responsabilidades. Conocerlas es básico, pues, facilitará al inicio de cada curso una organización del personal que responda a las necesidades del centro dentro del respecto a las normas que lo regulan y evitará posibles recriminaciones de falta de objetividad en el trato o de igualdad de oportunidades que enrarecerán el clima de centro. Existe una disparidad de situaciones entre las distintas Administraciones en cuanto a norma publicada, pero para aquellas que aún no lo han hecho siguen vigentes los denominados ROC (Reglamentos Orgánicos de Centro) y las órdenes que los desarrollan, que no podemos citar por la disparidad de situaciones existentes entre las 17 Administraciones Educativas, pero que deberá conocer cada candidato a director en su ámbito territorial.

Por último las normas dictadas en cada comunidad para regular la convivencia y la figura del profesor como autoridad. En la medida que contribuyen a generar un clima de trabajo adecuado influyen igualmente en una adecuada gestión del personal. De lo contrario, cuando el profesorado siente que no puede desarrollar bien su labor porque conflictos de convivencia se lo impiden, la dirección tendrá de dificultades para generar compromiso en el personal del centro.